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Sophie Weidemann

 

LE CHANGEMENT
UNE EXCEPTION QUI DEVIENT LA RÈGLE

 

L’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT : QUAND Y FAIRE APPEL ?

La prévision des impacts provoqués par le changement est essentielle.

L’Accompagnement au Changement est particulièrement adapté pour un repositionnement stratégique (avant, pendant et après), une fusion, après une modification du cadre légal impactant les pratiques, dans le cas d’un outsourcing, à la création d’un nouveau produit et/ou d’une nouvelle prestation, lors d’un déménagement ou d’une réorganisation globale, lorsque les enjeux et l’environnement changent.

Face à l’évolution des marchés, des salariés et des façons de travailler, un état d’esprit du changement doit devenir la règle. La mise en place d’un véritable management de la transformation à la suite de l’accompagnement au changement devient nécessaire.

 

LE MANAGEMENT DE LA TRANSFORMATION

 

DES CHANGEMENTS DE PLUS EN PLUS RAPIDES

A l’ère des NTIC, des regroupements d’entreprises ou des échanges mondiaux quasiment instantanés, le cycle de vie et de maturité des stratégies d’entreprise se raccourcit. Cette accélération pousse les organisations à être de plus en plus agiles et aptes à mobiliser leurs ressources de la meilleure manière. La capacité à redéployer ses forces rapidement est devenue aujourd’hui un avantage concurrentiel central tant le changement est devenu un élément omniprésent des organisations.

 

UN REGARD TRANSVERSAL ET PRAGMATIQUE

L’accompagnement au changement propose une grille de lecture multidimensionnelle de l’entreprise ou de l’organisation. Dans le cas d’un accompagnement au changement, il est nécessaire de s’interroger sans complaisance ni tabou, par  exemple :

  • quelles pratiques professionnelles vont être impactées ?
  • comment vont évoluer les conditions de réalisation concrète du travail ?
  • y-a-t-il transformation ou disparition de certains métiers ?
  • comment le changement va-t-il impacter la culture d’entreprise et les pratiques informelles ?
  • quelle expérience l’entreprise a-t-elle des changements ?

 

COMMENT FAVORISER ET RENDRE POSSIBLE LE CHANGEMENT

Tout changement suppose l’adhésion des parties prenantes. Sans adhésion, le risque est d’aboutir à des changements superficiels qui masquent des atavismes dans les pratiques ou des résistances. Pour obtenir l’adhésion des équipes, il est nécessaire que chacun ait compris où et comment son travail va être impacté, quelles ressources lui sont allouées et les attentes sur sa personne.

La communication interne est un élément essentiel mais non suffisant, pour s’assurer que le changement est à l’œuvre.

La temporalité est un élément important du processus. Le changement - réel - ne se décrète pas, il s’accompagne et se structure. Dans le cas d’un repositionnement stratégique par exemple, le temps alloué à la définition de la nouvelle stratégie sera au moins aussi important que celui alloué à l’accompagnement des mutations.

 

METTRE EN ŒUVRE LE CHANGEMENT

Pour mettre en œuvre le changement, nous disposons d’un large panel d’outils et de démarches ad hoc : conseil et accompagnement de la direction générale, conseil et accompagnement des managers et de leurs équipes, coaching individuel, coaching collectif, Crossing Views 360, formations au management et à la communication interpersonnelle, team-building.

 

Zoom sur un cas
Accompagnement au changement

REMISE EN ROUTE D’UN CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

 

Jean-Marc F, DRH :

«  En 2013, après une LBO, notre entreprise a fusionné avec un grand groupe international. Nouveau positionnement, fermeture de sites, déplacement de productions, modification des processus : un bouleversement à tous les niveaux de l’entreprise. Le CoDir avait une vision claire du changement en cours et nous avons défini 48 thèmes de travail. Nous avons principalement veillé au déroulé technique et à l’organisation des changements.

Les équipes de leur côté étaient inquiètes car nous n’avions pas donné aux managers la traduction concrète de ces transformations. Petit à petit, un climat tendu s’est installé au sein de certaines équipes de production. En plus des inquiétudes individuelles, certains managers n’avaient pas été informés du devenir de leurs équipes. Des rumeurs et un climat franchement délétère ont commencé à s’installer.

Nous avions tant à faire, nous n’y avons pas prêté attention. Les OS par exemple, échaudées par les négociations très serrées lors de la fusion, étaient vent debout contre tout ce que nous pouvions proposer. 

Un moment donné tout s’est enchaîné et la maison mère, suédoise, nous a imposé de faire appel à un cabinet spécialisé, ce qui n’était pas dans notre culture d’entreprise.

Sceptiques, et pas forcément coopératifs au départ, les membres du CoDir reconnaissent aujourd’hui le total bien-fondé de la démarche.»

 

L’avis du Consultant :

« Nous avons été appelé en urgence dans cette entreprise. Il s’agissait d’un cas typique de décalage de phase : la direction avait défini sa vision et avait tracé le plan de route pour y parvenir. Comme toujours la carte n’est pas le territoire. Les équipes étaient dans l’attente et ne comprenaient pas le flou autour des décisions prises et des actions à mener. L’attente a naturellement provoqué du stress et renforcé les craintes des salariés.

Nous avons commencé par revoir l’historique de l’entreprise. En utilisant des matrices, nous avons pu atteindre un niveau d’heuristique suffisamment fidèle pour rendre compte des équilibres sociaux en place et nous approprier les attentes des salariés. Nous avons trouvé des relais internes à même de porter la vision que nous accompagnions. Nous avons validé avec notre client une stratégie incluant les managers de proximité et les OS. La priorité pour nous a été de libérer la parole des équipes.

Nous avons pu insister sur les aspects positifs du changement en cours, avec un grand nombre d’opportunités et de challenges.  Il a été rappelé que chaque équipe aurait le temps de faire sa mue et que des moments spécifiques avaient été prévus pour remonter leurs questions.

Nous avons mis en place des séances de coaching individuels et collectifs pour les managers afin qu’ils puissent être acteurs et moteurs du changement. Cela présentait aussi un autre avantage, les managers de proximité ont pu nous faire remonter les problématiques qu’ils rencontraient sur le terrain.

Nous avons en parallèle mis l’accent sur les populations que nous avions identifiées comme particulièrement impactées par les transformations, un accompagnement spécifique a été mis en place.

En outre, nous avons travaillé sur les aspects culturels de l’entreprise afin de prendre en compte les attentes et les éléments de fierté qui constituent l’ADN de l’entreprise. Le changement est toujours plus difficile à piloter lorsque l’on intervient après le début du processus. Le capital confiance dont peuvent jouir les managers est souvent écorné et les aspects émotionnels renforcés, ce qui provoque une plus grande résistance/défiance des équipes. 

Je pense que nous n’aurions pas abouti à de tels résultats sans l’engagements des managers. Je tiens à remercier les membres du CoDir qui se sont impliqués réellement dans leur rôle de sponsors et dont la présence active tout au long du dispositif a permis une transformation spectaculaire, dans la bienveillance et la sérénité. »

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